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我一直有一個觀點(diǎn)：當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后，一定要強(qiáng)勢。

但所謂強(qiáng)勢，不是說要動不動就罵人，動不動就咄咄逼人，這不是強(qiáng)勢，而是攻擊性。真正的“強(qiáng)勢”是一種心力，是一種在面對風(fēng)狂雨驟時，不失禮地堅(jiān)定地維護(hù)自己權(quán)利、表達(dá)自己需求和想法的能力。

那么，領(lǐng)導(dǎo)要在哪些方面強(qiáng)勢?

1. 沒有方向時

你是領(lǐng)導(dǎo)，你的思維和視野，一定是比你的下屬高的。

而下屬總是會感到迷茫，當(dāng)團(tuán)隊(duì)沒有方向，不知道做什么的時候，需要領(lǐng)導(dǎo)者站出來，為團(tuán)隊(duì)指明方向，為團(tuán)隊(duì)明確目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)從靜止的不動狀態(tài)運(yùn)動起來。

這就像教員說的，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要是出主意、用干部兩件事。

領(lǐng)導(dǎo)者扮演的就是啟動者的角色。就像是柴油機(jī)，你得先搖動搖桿。

領(lǐng)導(dǎo)者憑什么做啟動呢?領(lǐng)導(dǎo)者的方向感從何而來?領(lǐng)導(dǎo)者的動力從何而來?

所有的這一切，只能來自他的內(nèi)心、他的理想與信念。領(lǐng)導(dǎo)者是孤獨(dú)的，領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)是一個能夠自動自發(fā)的人，是一個懂得首先獨(dú)舞，然后帶領(lǐng)大家一起群舞的領(lǐng)舞人。

你在團(tuán)隊(duì)看不到方向的時候，你能強(qiáng)勢站出來，為大家指明方向，這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)。

2. 快要出問題時

作為管理者，不能過度干預(yù)下屬做事，因?yàn)槟氵^度干預(yù)，一方面他不知道該怎么干了;另一方面他知道你為他兜底，就會反向授權(quán)，把他的工作推到你的身上。

本來你是他的領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果卻變成了下屬的下屬。

所以你要讓他自己去制定工作的計劃，把實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程交給下屬。

但是這不意味著，你要徹底不管了。有時候安全授權(quán)，也是一種偷懶。

我就見過一些領(lǐng)導(dǎo)，看見員工要犯大錯了，也不及時站出來干預(yù)，眼睜睜地看著員工犯大錯。

而這個背后，往往是有兩種心態(tài)。第一種心態(tài)，是不好意思。總覺得不好意思指出別人的問題。

另外一種心態(tài)，就是看笑話?？匆娤聦俎k砸后，然后批評他，你看吧，都是你的問題。從而在員工的錯誤中建立自己的權(quán)威。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)，都是無能的領(lǐng)導(dǎo)。

而真正好的領(lǐng)導(dǎo)，一方面會對員工授權(quán)，另一方面，看到員工會出問題了，會強(qiáng)勢站出來，幫助員工解決問題。

事后也會帶領(lǐng)員工復(fù)盤，分析問題出在哪里，從而保證不再犯同樣的錯誤。

而這樣的領(lǐng)導(dǎo)，才是值得信賴的好領(lǐng)導(dǎo)。

3. 為團(tuán)隊(duì)爭取利益時

另外，在為團(tuán)隊(duì)爭取利益時，要強(qiáng)勢一點(diǎn)。

很多領(lǐng)導(dǎo)在老板面前唯唯諾諾的，不敢為下屬爭功。

也從來不提給員工漲薪的事情，怕老板不愿意等等。老板還沒表態(tài)，他自己先給否了。

這樣一來，當(dāng)有損領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的，領(lǐng)導(dǎo)被要求進(jìn)一步地解釋或質(zhì)疑某個想法時，員工們就會退縮。如果你不能為團(tuán)隊(duì)爭取利益，團(tuán)隊(duì)的成員就會思考他們?yōu)槭裁葱枰氵@個領(lǐng)導(dǎo)。

曾國藩就是一個懂得關(guān)心下屬的領(lǐng)導(dǎo)，在獲得榮譽(yù)和獎賞時，也總是積極地為他們爭取，是一個有擔(dān)當(dāng)?shù)暮妙I(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)遇到難辦的事情或責(zé)罰時，他總是主動地承擔(dān)起責(zé)任。

咸豐帝在位時，曾國藩的湘軍就為鎮(zhèn)壓太平天國起義立下戰(zhàn)功，受到了咸豐帝的獎賞。曾國藩曾多次為他手下的將士請功。

曾國藩的這種做法，讓湘軍覺得自身的價值得到了認(rèn)可，鼓舞了士氣，激勵了人心，真正讓手下的將士們有一種“有福同享”的感覺。

所以，領(lǐng)導(dǎo)一定要在為下屬請功方面，強(qiáng)勢一點(diǎn)。你懂得維護(hù)下屬的利益，下屬就會維護(hù)你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

4. 做價值觀選擇時

也有一些領(lǐng)導(dǎo)，沒有原則，不管什么，都說好好好，是一個老好人。

或者某一個下屬和自己關(guān)系好，犯了錯，也不責(zé)罰。

但中國有句古話，慈不掌兵，作為管理者，原則比感情重要。

對個別人員的縱容，就是對整個組織的傷害。

如果你沒有原則，那么下屬就不會有敬畏。而且覺得你是個軟柿子，你根本管不了人的，這時候完全沒有領(lǐng)導(dǎo)力。

所以，你一定要為下屬立規(guī)矩，哪些是可以做的事情，哪些是不能做的事情。

當(dāng)有人破壞了規(guī)矩，觸碰了紅線，就要受到處罰。當(dāng)你是有原則，有底線的時候，所有人才會遵守規(guī)則。

所以核心就是3個點(diǎn)：

①明確規(guī)則。一定清晰定義規(guī)則是什么，哪些事情是提倡的，哪些東西是堅(jiān)決反對的。

②一視同仁。無論你的職位高低，無論你是哪一位，所有人都是一個標(biāo)準(zhǔn)。

③立即處理。發(fā)現(xiàn)一起，處理一起，而且速度要快，這樣才能起到警示作用。

5. 團(tuán)隊(duì)有沖突時

有一些管理者害怕沖突，面對沖突，他也不去解決核心的問題，因?yàn)楹ε碌米锶?，所以他永遠(yuǎn)息事寧人，選擇和稀泥。

但就像稻盛和夫先生說的：

做事不能“和稀泥”，不能敷衍馬虎。必須時時以“何謂正確”為基準(zhǔn)，認(rèn)真討論，直言相告。發(fā)現(xiàn)了缺點(diǎn)和問題，卻因擔(dān)心被他人討厭而不敢大膽指出，保持一團(tuán)和氣，這就大錯特錯了。

遇到問題，和稀泥，那么問題就永遠(yuǎn)存在。即便表面上一團(tuán)和氣，實(shí)際上卻是一盤散沙。

只有真正拿到桌面上來討論，去解決，才能建立起真正意義上的相互信賴的關(guān)系，這樣的團(tuán)隊(duì)才是鐵軍。

所以管理者一定是需要聞味道的，聞出團(tuán)隊(duì)的氛圍和火藥味，強(qiáng)勢站出來調(diào)解。

最后總結(jié)一下，當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后，一定要強(qiáng)勢：團(tuán)隊(duì)沒有方向，要強(qiáng)勢指引；快出問題時，要強(qiáng)勢解決；爭取利益時，要強(qiáng)勢為下屬請功；做價值觀選擇時，要強(qiáng)勢捍衛(wèi)；有沖突時，要強(qiáng)勢調(diào)停。

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